|
|
|
“Het probleem zijn de managers, daar zijn er veel te veel van! En die doen hun werk niet goed! “Wij gaan nu tijd investeren in wat eigenlijk het ziekenhuis al lang had moeten regelen. Gaat er nu dan eindelijk wel iets mee gebeuren?’
Wij horen deze reactie vaak in gesprekken met maatschappen wanneer we in onze rol van adviseur en begeleider van een veranderproces de partijen in een ziekenhuis helpen een gezamenlijk doel te realiseren.
Je kunt zeggen dat er in ziekenhuizen altijd sprake is van ‘ingebakken dualiteit’. Specialisten zijn expert op hun vakgebied, het primaire zorgproces. Daarin steken zij al hun tijd en aandacht.
Bestuurders en managers moeten ervoor zorgen dat iedereen zijn werk goed kan doen, binnen de financiële kaders. Tegelijkertijd worden bestuurders steeds meer verantwoordelijk gehouden voor kanten van het primaire proces die minder met beheer en financiën te maken hebben, maar die sterk verweven zijn met het primaire proces, zoals patiëntveiligheid. Managers en specialisten zien zich gedwongen zich meer met elkaar vakgebieden bezig te houden: specialisten met kosten en organisatie, bestuurders met medische inhoud.
Uiteindelijk moet verandering en innovatie vanuit de inhoud komen! Dat kan niet vanuit de directiegang alleen.
Deze verandering in verantwoordelijkheden en vrijheidsgraden vraagt van beide partijen bewuste aandacht, flexibiliteit, begrip en bouwen aan een vertrouwensrelatie. De belangen zijn niet in iedere situatie gelijkgericht. Om verder te komen moeten specialisten en bestuurders oog hebben voor elkaars behoeften en belangen. En dan kan het nog flink wringen!
Wij zien dat in verschillende ziekenhuizen deze processen nogal verschillend kunnen verlopen. Daarbij spelen niet alleen verantwoordelijkheden en bevoegdheden een belangrijke rol.
In zo’n sterk veranderend speelveld is veel afhankelijk van persoonlijkheid en karakter van de belangrijkste spelers en opinion leaders: zijn die innovatief en communicatief sterk, dan lukt het vaak om samen een heel stuk verder te komen.
In dat krachtenveld is ons werk als begeleider en ‘smeerolie’ van een veranderingsproces afwisselend en spannend. Wij organiseren de vertaalslag tussen de partijen, en het leeuwendeel van onze aandacht gaat dan ook naar tijdige en zorgvuldige communicatie. Daarnaast kan het gaan over een variëteit aan onderwerpen: van bekostigingssystemen naar conflictbemiddeling, van organisatie van zorgpaden naar kostprijzen, van besturingsmodellen naar maatschapsorganisatie.
Ook voor ons geldt: never a dull moment…
|
|
|
|
|
Als je de berichten uit de media op je in laat werken kan je tot de verzuchting komen of ons zorgvuldig opgebouwde zorgstelsel de financiële klappen die ons te wachten staan zal overleven.
Voor een stelsel dat failliet gaat wordt dan niet meer betaald. Is er dan ook geen vraag meer naar diensten van ondermeer de ziekenhuizen; stoppen we met het aanbod?
In het leven is veel onzeker; één ding is in ieder geval wel zeker: vraag naar zorgverlening blijft en zal in de komende 10 jaar alleen maar toenemen.
We zijn dan terug bij het oeroude vraagstuk in de economie: de – rechtvaardige – verdeling van schaarse middelen. Hiermee is het tegelijkertijd een politiek vraagstuk van de eerste orde.
Kort gezegd: premie omhoog; pakket aanpassen of voorzieningen doelmatiger organiseren. Dik Hermans de Pakketbeheerder namens de Minister, geeft in NRC-Handelsblad van zaterdag 13 maart jl. al een voorschot. Ondersteuning bij ziekte beperken; groei in het pakket in de hand houden. De vraag opnieuw bespreekbaar maken wat echt noodzakelijk is en wat is onze eigen verantwoordelijkheid daarin?
Wat gaat er met de premie gebeuren? Dit wordt een klassieke strijd tussen de werkgeversorganisaties en de vakbonden in ons land. Op het AWBZ-terrein wordt het speelveld uitgebreid met de Gemeente, als het gaat om de uitvoering naast of i.p.v. de Zorgverzekeraars van de AWBZ.
Dit schouwspel vanuit het ziekenhuis/cure perspectief gade slaand, stel ik vast dat de cure niet aan herstructurering ontkomt. Het probleem is te massief om oplossingen alleen in de premie en in de pakketsfeer te vinden.
De Amerikaanse schrijver Clayton Christensen geeft een prachtig doorkijkje in het in 2009 verschenen boek: “The Innovator’s Prescription”. Hierin geeft hij aan dat ‘disruptive strategies’ (alles ontwrichtende strategieën) nodig zijn om tot ingrijpende veranderingen te komen.
Zijn stelling is dat we in de ziekenhuizen, drie Business Modellen in dezelfde organisatie, met elkaar vermengen. Willen we succesvol zijn, zullen we de cure anders moeten organiseren.
Christensen vertelt op een aanstekelijke wijze over de Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en het oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn het professionals die de problemen van de patiënten onderzoeken, analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. De kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).
In het Business Model ‘Value Adding Proces Business’ gaat hij in op organisaties die gericht zijn op het efficiënt en effectief uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatief lage kosten kan worden uitgevoerd. De kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).
Het voor mij nieuwe fenomeen ‘Facilitated Networks’ beschrijft samenwerkingsverbanden, die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken, die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt.
Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.
Ik constateer dat wat Christensen beschrijft vanuit een Amerikaans perspectief, in ons land gaande is. Soms zichtbaar - zoals focusklinieken - soms minder zichtbaar achter de voordeuren van de ziekenhuizen en de opkomende eerste lijns medische centra.
Wat ik zeker weet is dat dit denken in de komende jaren in rap tempo terrein zal winnen.
Mijn oproep aan de leden van de Raden van Bestuur van de ziekenhuizen en Eerste Lijns Medische organisaties, lees dit boek; zeg niet dat weet ik al, maar start met de implementatie; of om met Fred Lee (If Disney runs your hospital) te spreken: ‘voortreffelijk werk leveren is leuk en zal leiden tot een loyale klant’.
|
|
|
|
Kort en krachtig kun je hiermee een doorsnee verandertraject in de zorg samenvatten. Vernieuwing en verandering vragen van professionals en hun ondersteuners eigenlijk altijd ander gedrag. En niets is zo moeilijk als je gedrag veranderen.
Toen ik nog als gynaecoloog werkte heb ik ooit de procedure rondom het maken van een uitstrijkje herzien. Een kleine verandering, die moest leiden tot een betrouwbaarder en sneller resultaat. Ik houd van simpele oplossingen: een nieuw aanvraagformulier met meer items maar minder invullen, en een nieuwe fixatiemethode die moest leiden tot een betere kwaliteit uitstrijk. Ik had er nogal wat tijd in gestoken om dat allemaal uit te zoeken.
Op de dag dat de nieuwe formulieren er kwamen en het nieuwe fixatief er stond liep mijn spreekuur zonder duidelijke reden uit. Mijn dagelijkse routine was verstoord en ik verlangde naar het oude formulier en de oude spray. Ieder uitstrijkje kostte me extra tijd, terwijl ik zeker wist dat dit ons tijd en geld zou besparen! Humeurig en onzeker kwam ik die dag thuis. Had ik het wel goed gezien? Ik besloot vol te houden, al was het maar om mijn gezicht niet te verliezen. Na enkele weken was ik eraan gewend, mijn maten en de assistenten gelukkig ook en het hele proces liep beter.
Veranderen kost tijd en aandacht. En voor professionals zijn dat schaarse goederen. We vragen maar al te gemakkelijk van specialisten, verpleegkundigen en secretariaten om ‘even’ hun routine veranderen. Omdat de patiëntenzorg altijd doorgaat, vragen we daarmee steeds extra inspanning. Voor mensen zoals wij, adviseurs en verandermanagers die steeds projectmatig werken en die tijd kunnen reserveren voor zo’n proces, is het gemakkelijker: Ik ervaar veranderen nu veel meer als een ontwikkelingsproces. Maar als tijdens de verbouwing de verkoop altijd doorgaat, betekent een verbouwing flink overwerken voor de verkopers.
|
|
|
|
|
|
